会员中心

北京典当参考——政商管理第1期

发布日期:2014-02-12 14:53:00 浏览次数: 新闻来源:未知


 编者按:企业的核心竞争力与员工的职业发展愿望是企业的发展重要因素。一个是企业发展的生命源泉,一个是企业发展的动力基础。没有竞争的优势,企业便失去了经营的必要;没有员工的积极向上,企业的竞争优势也难以得到发挥。可见,核心竞争力与职业发展相辅相成。本期为大家转载政略咨询的两篇文章,希望在新年伊始,能够为企业的全年筹划开拓思路。

 

                                         编辑部

 

核心竞争力的甲乙丙丁

2014-01-10正略咨询

    不同行业,发展路径不一样,发展周期也不一样。不是每个企业都能靠资本运作助力得到发展的。无论是风险注资,还是交易所上市,都仅仅是融资行为。也就是说,这是在解决公司有更多的钱(资本)的事。公司的运作,出了问题推动不前,不一定都是资本的事,也不一定都是钱能摆平的。核心竞争力、垄断资源、管理水平、人力资源,这些方面无论哪个出了问题,缺钱补钱的方子,都治不了病。

    核心竞争力是企业生命力的关键。一个学IT的年轻人,找工作比较困难,又很想5年内就发达,于是想办法招呼朋友筹借资金办了一家网络公司,做的就是和facebook、开心网差不多的事情,并没有新鲜的点子。现在就可以推断:它没有多大的天地可以开创。SNS一类的互联网企业自出现以来,始终没有发掘出一个良好的盈利模式做核心竞争力。对于用户来说,沟通、娱乐非常有趣,这是不够的;这不是支撑一个以盈利为目的的互联网公司活下去的全部要素。无论怎么在营销上花心思,包装公司、设计炫目的网页、推出互动小游戏、插播无关疼痒的flash小广告,根本的盈利模式如果没有突破,就是缺乏竞争力。

   退一步假设,凭借炫目的外表吸引了风投前来考察。风投发现缺乏别致的盈利模式,他不会投:投资不是做希望工程,帮小企业起步解决财务运转的困难;而是为了投资人自己的投资高回报。如果不能给投资人带来诱人的回报率,投资人为何要投资?

    可见,核心竞争力不仅是自己能不能活下去的关键,还是能不能吸引投资者的关键。拉手网找葛优做广告,贴遍诸如地铁站之类的公共视线所能达到之处:成功了。同样是基于SNS网络,连高级的网页互动都不太需要,拉手网只利用一个有广大用户群的网络平台就足够耍的开。商户们想尽办法突破常规思路吸引消费者,并尽力降低营销、人力成本拥有天然冲动;消费者希望获得保质保量却价格更低的产品也是天然的需要。拉手网在两个群体之间搭起信息互通的桥梁,满足天然的需要。虽然商户降低价格,但是团购的消费者足够多,薄利多销加美名远扬,值;消费者通过正规的网络,和众多的同好一起以较低的价格买到心爱的便宜货,既实惠又放心,值。拉手网在中间取一个微薄的差价,一点点就可以吃饱。以这样的模式运营的时间越久,两个群体的拥趸就越来越多,本身也使得拉手网自身的影响力扩大;循环回来吸引更多的商户和更多的消费者加入,形成良性的聚集和扩张。这就是一个成功的盈利模式。团购的模式如此简明,这个核心竞争力使得拉手网显现出蓬勃的生命力,同时吸引了多家投资公司的目光。双喜临门,前程似锦。

     当企业缺乏垄断资源,而这些资源又不是高价钱能买通/买断时,资本英雄就不灵了。高速电子显微镜是一种用途极其特殊而局限的产品。目前,在国际市场上,有生产能力的厂商美洲、欧洲和日本各有一家。多年来的局面,是这三家瓜分了全部的销售市场份额的九成以上。国内顶级高等院校的理学院,设立重点实验室都需要配备数量不等、档次不一的高速电子显微镜。受科研经费的限制,购买力不足;加之高校、科研院所圈子里几十年长期的核心技术要依赖国家自己的科研实力的指导思想影响,高速电子显微镜作为核心科研的基础工具,也被要求采购自主研发的国产品牌。北京地区有一家只有7个人的微型公司D,专门提供客制化的定向设计、开发和制造面向国内高校采购者的高速电子显微镜。并由于近15年的客户积累和口碑传承,D公司拥有了牢固的高校实验室和研究所客户群。在一些特定的场合,科技部和教育部的采购人员,甚至指定采购D公司的电子显微镜。高校实验室和科研院所,作为宝贵的客户资源,已经被D公司垄断。设想如果某新晋公司,希望在高速电子显微镜的国内市场分一杯羹,谈何容易。在这样的情况下,引入海外知名风险投资巨额注入资金能解决问题么?想方设法搞IPO融资扩张能解决销路难题么?都不能。

    管理水平的欠缺同样不是通过融资来弥补的。某商业地产管理集团I,刚进入大陆市场时,连老总带员工总共17个人。他们通过海外的投资关系和国内的政府关系,获得了某几乎办不下去的大商场C的运营权。C商场的所有者与I公司签订了合同:从招纳商户,到消费者客流吸引;从C商场物业管理到市场促销活动的一切关于C商场复兴的工作,都交给I公司管理和运作。3年的时间过去了,C商场盘活了。I公司也因此一炮打响,并陆续获得了更多独栋商场所有者的邀约。更有巨型地产集团将分布在大陆多个城市的多个大型商场,打包交给该I公司经营盘活。I公司的格局发生了变化:原本I公司就是一个项目(C商场复兴计划);项目成员就是所有公司员工;项目经理就是I公司的老总。现在情况不一样了,I公司下包含不同的商场复兴项目,地理分布星散。I公司管理层,不仅需要将全体人员由项目成员角色转变为集团公司员工角色;更重要的是形成区域管理的理念和工作机制,即委派不同的钦差大臣去往各地经营不同的商场项目。运作C商场项目时负责奢侈品商户招商的某中层人员,现在也许需要负责天津某大商场的整体方案了。角色的转变,呼唤管理方式的转变,随之而来的是管理水平的提升。有针对性地培养内部员工,甚至从公司外部招聘高级管理人才才是正确的思路。这个当口,如果想着找风投,想着上市,明显是毫不相干的思路;也注定是耽误时机,走向失败的思路。

    类似于管理模式困境,人力资源的匮乏,也不是资本英雄能充盈的。接着用I公司做例子。又过了5年,I公司越做越大,在全国8个省会城市都拥有自己代理经营的大商场,名副其实地成为国内商业地产运营管理行业的先锋企业。为了在走上正轨之后一鼓作气,霸占市场份额,I公司计划将C商场的成功模式复制,迅速扩张。新的财年中,又有10个项目被签订。为了把这10个大商场项目运作好,各个职能条线都需要人力。原本200人的I公司要在一年之内扩张成400人。单看销售职能,负责食品餐厅、服装鞋帽、钟表首饰奢侈品、运动户外等不同类型商户的销售人员,需要扩招50名。这些销售人员能不能及时到位,直接影响到这个财年10个项目能不能做好。在扩张城市本地,迅速招聘中高级商户销售人员,形成销售团队和影响力,才是缓解管理压力的办法。这个时候,如果想如果能有个风投给我一笔钱就好了的想法,不是风马牛不相及么?

    由此可见,运作生意总是会遇到困难,不是所有困难都是用钱能摆平的。大部分人开企业做生意,最终都是追逐利润不假,但是在操作层面都还只想着钱、挣更多的钱是无济于事的。只要不是做资本运作,钱生钱的买卖,心思还是应该放在生意本身。卖蛋鸡的还是应该多琢磨如何改良品种,能够缩短高品质蛋鸡的生长周期;做网站的,还是应该想通过网络这个媒体,能够实现广大网民的哪些一直未被响应的潜在需求;做商业地产的,就应该想着怎么帮委托人将大商场运作的越来越好,吸引更多的客流,产生更多的消费行为,提高这块地产的商业价值。